Vi i Endelig-Mandag er eksperter på IT-rekruttering.
Hver dag jobber vi hardt for å rekruttere de beste IT-kandidatene til våre kunder.
Endelig-Mandag jobber med utvalgte kunder som driver endring og skaper innovative løsninger for sine kunder.
En av de grunnleggende egenskaper vi ser etter hos våre kandidater er nysgjerrighet, for vi vet at nysgjerrighet er en driver for all vekst og innovasjon.

Hvis du leter etter en av de beste ferdighetene som trengs for å lykkes i fremtiden, bør du vurdere en egenskap som kommer naturlig for småbarn: nysgjerrighet.

Som alle foreldre vet, pepper små barn samtalene sine med en endeløs (og noen ganger utmattende) strøm av «hvorfor?» De er selve modellene for uhemmet nysgjerrighet. Når de blir voksne, jobber de imidlertid ofte i organisasjoner som kveler enhver barnlig nysgjerrighet. I følge en undersøkelse blant 3000 ansatte utført av Francesca Gino fra Harvard Business School, rapporterte bare 24 % at de følte seg nysgjerrige i jobben sin med jevne mellomrom, og 70 % sa at de møter hindringer for å stille flere spørsmål på jobben.

Nysgjerrighet er imidlertid avgjørende for fremtidens arbeidsplass. Nysgjerrighet ansporer til læring og utveksling av ideer, fører til at arbeidere kommuniserer bedre med hverandre og gir næring til innovasjon. «Når vi er nysgjerrige,» skrev Francesca i en Harvard Business Review-artikkel, «ser vi på tøffe situasjoner mer kreativt.»

En Harvard-studie som spurte 1500 globale ledere hvilke ferdigheter som ville være mest nødvendig når selskaper gjennomgår den digitale transformasjonen. Deres topp tre? Tilpasningsevne, kreativitet og nysgjerrighet.

For å skape mer nysgjerrighet i organisasjonen din – og for å ansette flere ansatte som elsker å stille spørsmål – prøv disse fem tipsene.

1. Ansette arbeidere som viser nysgjerrighet

Jeg mener at nysgjerrighet kan utvikles, kan man også ansette arbeidere som er naturlig nysgjerrige. Denne nysgjerrigheten blir vanligvis tydelig under intervju-prosessen.

En kandidats nysgjerrighet ofte er det som gjør eller ødelegger et intervju – spesielt når det kommer til spørsmålene som en kandidat stiller på slutten.
«Stiller de et trygt spørsmål, et de sannsynligvis har øvd inn og skrevet ned på forhånd?»
«Eller bygger de på samtalen du nettopp hadde? Føler du bokstavelig talt at kandidaten kan gjøre bedriften din bedre fordi de presser deg og spør: ‘Hvorfor gjør vi det på den måten?’ eller ‘Har du noen gang vurdert dette?’»

Du kan også proaktivt stille spørsmål som måler hvor nysgjerrig en kandidat er. Ansettelses-teamene hos Google, for eksempel, har spurt kandidater: «Har du noen gang sett deg selv ute av stand til å slutte å lære noe du aldri har møtt før? Hvorfor? Hva holdt deg utholdende?»

2. Skap trygge rom der folk føler seg fri til å være nysgjerrige

Nysgjerrighet krever en viss grad av sårbarhet: Du må føle deg komfortabel med å stille spørsmål – selv de som kan virke dumme – og avsløre at du ikke kan noe om et emne.

«Jeg tror spørsmålet er hvordan du skaper nok et trygt rom, hvor det faktisk er sunt og oppmuntret til å være nysgjerrig igjen? Hvem kommer til å være personen i rommet til å stille enten det mest åpenbare spørsmålet eller spørsmålet som vi alle tenker på?»

Her vi jeg påstå at virtuelle møter har gjort det enklere å skape disse trygge områdene, spesielt gjennom bruk av chat- og håndhevings-funksjonene i for eksempel Teams-møter,  Dette gir bokstavelig talt folk rom til å tenke: «Jeg vil kanskje stille et spørsmål her»

3. La ledere modellere nysgjerrighet

Ledere kan oppmuntre arbeidere til å være nysgjerrige ved å være nysgjerrige selv.

Ledere ønsker ofte å se usårbare og ansvarlige ut, så de kan være redde for å stille spørsmål som avslører deres uvitenhet om noe. Men forskning har vist at når arbeidere og ledere viser nysgjerrighet på andre ved å stille spørsmål, har folk en tendens til å like dem mer og se på dem som mer kompetente.

Ledere kan modellere denne oppførselen ved å stille spørsmål og lytte til folks svar, slik at andre føler seg trygge til å gjøre det samme. «Ledere, må innrømme at de ikke har alle svarene og ikke vet alt.» Som et eksempel i Microsoft har ledere (inkludert administrerende direktør) modellert denne typen nysgjerrighet og vilje til å lære. Dette en «vekst-tankegang», et begrep som er blitt populært av Stanford-psykolog Carol Dweck, forfatter av Mindset: The New Psychology of Success.

«Som ledere, må vi gi hverandre tillatelse til å søke en alternativ måte å tenke på ting på. Vi kan endre fra «jeg kommuniserer bare en avgjørelse» til å være virkelig interessert i tankene til alle i rommet, og sørge for at folk stiller spørsmål på en måte som får frem nysgjerrighet.»

4. Oppmuntre ansatte til å utforske sine egne interesser

En ting om nysgjerrighet: Du kan ikke tvinge den frem.
Folks sinn har en tendens til å trekke til spørsmål som interesserer dem mest, men arbeidsplasser er vanligvis skjevt mot anbefalt eller pålagt opplæring. «Vi skaper ikke nok plass, til å la noen lage sin egen lærings-plan basert på nysgjerrighet.»
Skap arenaer hvor egne interesser skaper bare mer nysgjerrighet, om det er kunst, musikk, teknologi eller hva som opptar den enkelte i selskapet.

5. Legg vekt på «sinnets vane» med nysgjerrighet og læring

Selvfølgelig kan det være en utfordring å skape tid for denne typen nysgjerrighet når, «kalenderen vår ser ut som tungt stablede pannekaker i disse dager.» Det er liten tvil om at nysgjerrighetens fiender er hastighet, volum og trykk, som alle kan føre til utbrenthet. Men når det er mulig, er det viktig å finne tid og rom for nysgjerrighet, enten det er ved å stå opp tidlig for å trene eller meditere eller ta en tur midt på dagen.

Nysgjerrighet til og med kan være så enkelt som en «vane i sinnet», et eksempel er kaptein Chesley «Sully» Sullenberger, som landet et kommersielt fly trygt i Hudson River i 2009, etter at en fugle-flokk fløy inn i flyet hans, og deaktiverte begge motorene. Han hadde allerede dyrket vanen, hver gang flyet hans dyttet tilbake fra gaten, å spørre seg selv «Hva kan jeg lære?» og minne seg selv på at han måtte være forberedt på det uventede.

Da det uventede skjedde, hadde han 208 sekunder på seg til å ta en avgjørelse. «Han fortsatte å stille spørsmål, utvidet sitt perspektiv, utvidet sitt sett med alternativer,» Han eliminerte de fleste alternativene raskt, helt til han nådde den gjenværende løsningen. Han landet flyet i Hudson River. Alle de 155 personene om bord overlevde.

Jeg vil påstå at vi alle har en viss evne til å gjøre det, når du tar vare på deg selv ved å spise godt, trene og få nok søvn – slik at du kan skape den indre roen, hvor nysgjerrigheten trives.

Siste tanker: Hvorfor nysgjerrighet er så viktig nå ?

Som Sully-eksemplet viser, er nysgjerrighet en svært verdifull ferdighet i tider med usikkerhet.
Jo mer vi skaper miljøer hvor folk er komfortable med å stille spørsmål ved hverandre med nysgjerrighet, jo større sannsynlighet er det for at vi kommer frem til gode løsninger.»

Nysgjerrighet skaper resultater og er også hvorfor store selskaper som Google og Microsoft aktivt i sine rekrutteringsprosesser bruker nysgjerrighet som en av sine parameter når de intervjuer potensielle kandidater.

Vi intervjuer over 50 kandidater hver måned til våre kunder, å vi ser når vi måler nysgjerrighet så får vi frem flere nyanser i våre kandidater.
Vil du vite mer om våre IT-rekrutteringsprosesser ta gjerne kontakt med oss i Endelig-Mandag.